Del servicio programado al servicio recibido: cómo medir la calidad real del transporte público

2. Existen al menos tres servicios diferentes: el diseñado, el producido y el recibido

Cuando analizamos la calidad conviene distinguir conceptos que con frecuencia aparecen mezclados. El primero es el servicio diseñado: líneas, itinerarios, frecuencias, horarios, tiempos de recorrido, vehículos, paradas y demás condiciones que hemos establecido durante la planificación. El segundo es el servicio realmente producido por el operador. Finalmente existe el servicio experimentado por el usuario, que puede diferir de ambos.

Supongamos que una línea ha sido diseñada con seis expediciones por hora. El operador puede realizar efectivamente esas seis expediciones y, desde el punto de vista de producción, cumplir aparentemente el servicio previsto. Sin embargo, si los intervalos entre vehículos son de 4, 16, 5, 15, 8 y 12 minutos, el usuario no está recibiendo realmente una frecuencia regular de diez minutos. La producción puede ser cuantitativamente correcta y la experiencia resultar deficiente.



La evaluación debería trabajar precisamente sobre estas diferencias. No basta con comprobar cuánto servicio hemos programado ni siquiera cuánto se ha producido. Necesitamos saber cómo se ha distribuido esa producción en el espacio y en el tiempo y qué condiciones ha encontrado finalmente el usuario.

3. La calidad del transporte público no puede reducirse a un único indicador

Existe cierta tendencia a resumir el funcionamiento de un servicio mediante unos pocos valores: viajeros transportados, puntualidad, kilómetros realizados o satisfacción general. Todos ellos aportan información, pero ninguno describe por sí solo la calidad del sistema.

Los planes de calidad recogidos en los documentos analizados consideran ámbitos mucho más amplios: tiempo, confort, información, accesibilidad, seguridad, servicio ofertado, atención al cliente e impacto ambiental, además de cuestiones relacionadas con vehículos, protocolos, trato del personal, quejas y satisfacción de los usuarios. Esta amplitud es lógica porque un mismo viaje puede funcionar correctamente en una dimensión y presentar deficiencias importantes en otra.



Un autobús puede ser puntual pero estar excesivamente ocupado. Puede disponer de una buena frecuencia pero ofrecer información incorrecta. Puede presentar una excelente velocidad comercial pero tener una parada inaccesible. Puede cumplir todos los kilómetros programados y, al mismo tiempo, distribuirlos de forma irregular. La calidad debe entenderse, por tanto, como un sistema de atributos y no como una única cifra.

4. Antes de medir la calidad tenemos que definir qué nivel de servicio consideramos aceptable

No podemos controlar aquello que no hemos definido previamente. Decir que queremos un servicio “puntual”, “regular”, “accesible” o “de calidad” resulta insuficiente si no establecemos qué significa técnicamente cada uno de esos conceptos y qué nivel mínimo esperamos alcanzar.

Precisamente ésta es una de las funciones que los documentos analizados asignan a los Planes de Calidad: establecer características del servicio, asignar peso a los distintos atributos, definir niveles de exigencia y determinar la repercusión asociada a su grado de cumplimiento. El principio resulta especialmente interesante porque transforma conceptos generales en compromisos verificables.



Para cada indicador deberíamos conocer, como mínimo, qué se mide, con qué fuente, durante qué periodo, con qué nivel de agregación y qué umbral determina que el servicio cumple o no cumple. Una definición incompleta puede generar indicadores aparentemente precisos que posteriormente admiten interpretaciones muy diferentes.

5. El primer control debería ser comprobar si el servicio programado se ha realizado

Antes de discutir puntualidad, regularidad o satisfacción existe una cuestión mucho más básica: saber si las expediciones previstas han circulado realmente.

Una línea puede tener programadas 120 expediciones durante un determinado día y realizar 116. El porcentaje global de cumplimiento será elevado, pero todavía deberíamos saber cuáles son las cuatro expediciones perdidas. No produce el mismo efecto eliminar cuatro servicios distribuidos durante todo el día que perder cuatro expediciones consecutivas durante la hora punta.



Lo mismo ocurre con los kilómetros producidos. Los vehículos-kilómetro constituyen una unidad fundamental en la caracterización de la oferta y aparecen recurrentemente en la documentación técnica de transporte público. Pero el cumplimiento agregado de kilómetros debería complementarse con información sobre cuándo, dónde y mediante qué expediciones se han producido. La calidad comienza comprobando la existencia del servicio, pero no termina allí.

6. Los promedios pueden ocultar precisamente los problemas que queremos detectar

La agregación es necesaria para gestionar grandes cantidades de información, pero también puede esconder comportamientos importantes. Una línea puede presentar una puntualidad media razonable y tener problemas sistemáticos entre las 7:30 y las 9:00. Otra puede mantener una velocidad comercial adecuada durante buena parte del recorrido y perder una cantidad considerable de tiempo siempre en el mismo tramo.

Por ello los indicadores deberían poder desagregarse al menos por línea, sentido, periodo horario y, cuando resulte necesario, tramo o parada. El objetivo no consiste únicamente en saber que existe un problema, sino en localizarlo.



Esta capacidad se vuelve especialmente relevante con las herramientas actuales de seguimiento. Los documentos analizados plantean expresamente sistematizar información procedente del operador, SAE y sistemas de gestión para generar informes de indicadores de calidad del servicio. La disponibilidad de datos detallados permite superar progresivamente los indicadores exclusivamente mensuales o anuales y aproximarnos a la estructura temporal real del funcionamiento.

7. Puntualidad y regularidad no son exactamente lo mismo

En servicios con horarios determinados, especialmente cuando la frecuencia es baja, resulta lógico medir la diferencia entre la hora programada y la hora real de paso. Un usuario que espera un autobús programado a las 10:05 necesita que ese servicio llegue razonablemente próximo a esa hora.

Sin embargo, cuando las frecuencias son elevadas, la regularidad entre vehículos puede resultar tan importante o incluso más que el cumplimiento exacto de un horario individual. Si una línea está programada cada diez minutos, para buena parte de los usuarios resulta más importante que los vehículos mantengan aproximadamente esos intervalos que conocer si un autobús concreto debía pasar a las 8:10 o a las 8:12.



Los propios planes de diagnóstico de las administraciones consideran conjuntamente frecuencia, regularidad, velocidad comercial y tiempos de transbordo cuando analizan la calidad del transporte público. Son variables relacionadas pero diferentes, y confundirlas puede llevar a diagnosticar correctamente la puntualidad mientras la experiencia real de espera continúa siendo deficiente.

8. Cumplir la frecuencia media no significa necesariamente proporcionar una buena frecuencia

Imaginemos nuevamente una línea que debería circular cada diez minutos. Durante una hora realizan el recorrido los seis vehículos previstos y, por tanto, se cumple exactamente la producción programada. Pero si dos autobuses circulan prácticamente juntos y posteriormente aparece un intervalo de veinte minutos, la capacidad ofrecida durante la hora puede ser la misma mientras que la experiencia del usuario cambia significativamente.

Este fenómeno puede además retroalimentarse. El primer vehículo después de un intervalo elevado encuentra más pasajeros esperando, necesita más tiempo para las operaciones de subida y bajada y puede retrasarse todavía más. El siguiente vehículo encuentra menos viajeros, realiza las paradas con mayor rapidez y termina aproximándose al anterior. La irregularidad inicial puede así generar nuevos desequilibrios.



Por ello resulta importante analizar la distribución de los intervalos y no limitarse a la frecuencia media. La calidad del transporte público se produce minuto a minuto, aunque posteriormente necesitemos resumirla mediante indicadores.

9. Salir antes de tiempo puede ser tan problemático como llegar tarde

Cuando se habla de puntualidad solemos pensar fundamentalmente en retrasos. Sin embargo, para un usuario que llega a una parada de acuerdo con el horario publicado, un vehículo que pasa varios minutos antes puede producir una consecuencia especialmente grave: perder completamente el servicio.

La repercusión dependerá evidentemente de la frecuencia. Perder un vehículo en una línea cada cinco minutos tiene un efecto limitado; perderlo en un servicio cada hora puede añadir prácticamente sesenta minutos al viaje.



Esto muestra nuevamente por qué los indicadores deben diseñarse desde la perspectiva del usuario. Una medida centrada exclusivamente en retrasos positivos puede proporcionar una visión incompleta. El control debería valorar la desviación respecto al servicio esperado y la consecuencia que esa desviación produce sobre la posibilidad real de utilizarlo.

10. El tiempo de espera es una de las formas más directas en que el usuario percibe la explotación

El viajero no observa directamente los indicadores de regularidad del operador, pero experimenta sus consecuencias esperando en la parada. Dos redes con una frecuencia programada idéntica pueden producir tiempos de espera muy diferentes si una mantiene intervalos regulares y otra presenta importantes variaciones.

Además, el tiempo de espera suele percibirse de forma especialmente sensible porque se desarrolla fuera del vehículo y está sujeto a incertidumbre. Si el usuario no sabe cuándo llegará realmente el siguiente servicio, la percepción puede empeorar incluso aunque el tiempo objetivo no sea extraordinariamente elevado.



Por ello, controlar la regularidad no es una cuestión exclusivamente operacional. Es una forma de controlar el tiempo de viaje del usuario. En el artículo dedicado a los transbordos vimos además que esta misma incertidumbre puede propagarse a toda la cadena de viaje cuando existe una conexión posterior.

11. El tiempo de recorrido también debe comprobarse después de implantar el servicio

Durante la planificación utilizamos tiempos de recorrido para definir horarios, calcular ciclos, dimensionar flota y estimar la competitividad de las líneas. Pero esos valores son hipótesis hasta que podemos contrastarlos con la explotación real.

Los sistemas SAE y de localización permiten obtener información de tiempos reales de paso y reconstruir la evolución de los recorridos. El artículo inicial de esta serie ya destacaba precisamente que SAE y GPS proporcionan posiciones, tiempos de recorrido, regularidad, velocidad comercial y cumplimiento de expediciones. Una vez implantada una red, estos datos permiten comprobar si las hipótesis utilizadas durante el diseño continúan siendo válidas.



Si una línea fue dimensionada considerando un ciclo de 90 minutos y sistemáticamente necesita 100, no estamos únicamente ante un problema de puntualidad. Puede ser necesario revisar horarios, tiempos de regulación, número de vehículos o actuaciones sobre la infraestructura.

12. La velocidad comercial media tampoco cuenta toda la historia

La velocidad comercial resulta especialmente útil porque conecta calidad para el usuario y productividad para el operador. Sin embargo, una media diaria puede ocultar importantes variaciones temporales.

Una línea puede funcionar a 18 km/h durante gran parte del día y descender significativamente durante la hora punta debido a congestión localizada. Desde el punto de vista anual la media puede parecer aceptable, mientras que precisamente durante el periodo de máxima demanda el servicio pierde competitividad y regularidad.



Por ello conviene analizar la velocidad por tramos y periodos. Si identificamos dónde se producen sistemáticamente las pérdidas de tiempo podemos plantear actuaciones específicas: prioridad semafórica, modificaciones de parada, carriles reservados, cambios de recorrido u otras medidas. El control de calidad deja entonces de ser solamente un mecanismo de fiscalización y se convierte en una herramienta para mejorar técnicamente la red.

13. La fiabilidad puede ser tan importante como el tiempo medio de viaje

Un usuario puede adaptarse razonablemente a un viaje que siempre necesita 35 minutos. Resulta mucho más difícil planificar un desplazamiento que algunos días requiere 25 y otros 50.

Por ello, conocer únicamente el tiempo medio de recorrido puede resultar insuficiente. La variabilidad es también una característica del servicio, especialmente en viajes laborales, educativos o aquellos que conectan con otros modos.



Esta cuestión es especialmente relevante porque la fiabilidad condiciona el margen que el usuario debe incorporar a su viaje. Si necesita llegar a una estación ferroviaria a una determinada hora y sabe que el autobús presenta grandes variaciones, probablemente saldrá mucho antes de lo estrictamente necesario o incluso elegirá otro modo. La calidad debe considerar no sólo cuánto tarda el servicio en promedio, sino hasta qué punto podemos confiar en ese tiempo.

14. La ocupación permite saber si la oferta realmente está proporcionando la capacidad diseñada

Un servicio puede circular puntualmente y seguir ofreciendo una calidad insuficiente si la demanda supera de forma recurrente la capacidad disponible. Por ello, la medición de viajeros no debería limitarse a la demanda diaria o a las validaciones totales de una línea.

Necesitamos conocer cómo se distribuye esa demanda a lo largo del recorrido y del tiempo. Los conteos de subida y bajada permiten reconstruir cargas por tramos y detectar dónde aparecen las máximas ocupaciones. El billetaje aporta información adicional sobre utilización y distribución temporal, aunque dependiendo del sistema disponible no siempre permite reconstruir por sí solo toda la cadena de carga. Este uso complementario de billetaje, SAE y conteos ya estaba presente en el primer artículo de la serie.



La cuestión importante es diferenciar entre capacidad teórica y capacidad efectivamente ofrecida al viajero. Si determinados vehículos circulan sistemáticamente saturados mientras otros servicios próximos presentan capacidad disponible, quizá exista margen para ajustar horarios, frecuencias o material móvil.

15. La calidad también está dentro del vehículo

No toda la experiencia puede medirse mediante tiempos. Los planes de calidad analizados incorporan expresamente atributos relacionados con confort, características del vehículo, seguridad, ayudas a la conducción, cámaras, trato del personal y otros componentes del servicio.

Estas variables pueden parecer más difíciles de cuantificar que la puntualidad, pero no por ello son menos relevantes. Estado de conservación, limpieza, climatización, facilidad de acceso, funcionamiento de equipamientos o comportamiento del personal forman parte del producto que recibe el usuario.



Aquí aparece la necesidad de combinar fuentes automáticas con inspecciones y controles específicos. Un SAE puede indicar exactamente dónde está el vehículo, pero difícilmente puede determinar por sí solo si el interior se encuentra en las condiciones de limpieza esperadas. No todos los atributos pueden medirse mediante el mismo instrumento.

16. La accesibilidad debe controlarse como una prestación real y no únicamente como una característica del vehículo

Que una flota sea técnicamente accesible no garantiza que todos los viajes lo sean. El funcionamiento de rampas, la aproximación a la parada, la existencia de obstáculos, el estado de las plataformas o la información disponible pueden condicionar la utilización efectiva del sistema.

Por ello, la accesibilidad aparece entre los ámbitos expresamente incluidos en los compromisos de calidad de los documentos analizados. El control debería comprobar que las condiciones previstas durante el diseño se mantienen durante la explotación y que los equipamientos necesarios funcionan de forma efectiva.



Esta perspectiva vuelve a colocar al usuario en el centro. El indicador relevante no es solamente cuántos vehículos disponen de un determinado equipamiento, sino cuántos viajes pueden realizar realmente las personas que necesitan utilizarlo.

17. La información al viajero también debe auditarse

Una red puede estar funcionando correctamente y generar una experiencia deficiente si la información proporcionada no coincide con la realidad. Horarios desactualizados, cambios de recorrido mal comunicados o estimaciones incorrectas de llegada pueden producir incertidumbre incluso cuando el servicio físico existe.

Los sistemas ITS más recientes reflejan claramente la importancia de esta capa de información. En la documentación analizada aparecen módulos de recepción y procesamiento de información SAE, estimación de pasos por parada, publicación de información del transporte y datos abiertos.


La información debería evaluarse, por tanto, como otra prestación: disponibilidad, actualización, coherencia entre canales y correspondencia con la explotación real. El objetivo no consiste únicamente en disponer de una aplicación o de paneles electrónicos, sino en que aquello que muestran ayude efectivamente al usuario a tomar decisiones.

18. Las incidencias muestran la verdadera capacidad de un sistema para gestionar calidad

Todos los servicios sufren incidencias. Averías, accidentes, congestión extraordinaria, obras, fenómenos meteorológicos o alteraciones de la infraestructura pueden impedir temporalmente prestar el servicio exactamente como estaba diseñado.

En estas situaciones, la calidad no puede evaluarse únicamente preguntándonos si existió una perturbación, porque algunas serán inevitables. Debemos analizar también cómo respondió el sistema: cuánto tardó en detectarla, qué medidas se adoptaron, cómo se informó a los viajeros y cuánto tiempo necesitó el servicio para recuperar unas condiciones razonables.



Los propios controles mínimos recogidos en los documentos analizados incluyen el seguimiento efectivo de protocolos de actuación ante contingencias. Esta cuestión resulta especialmente relevante porque transforma la resiliencia operacional en una parte verificable de la calidad del servicio.

19. Las reclamaciones son también datos de explotación

Una reclamación suele tratarse administrativamente como una cuestión de atención al cliente. Desde el punto de vista técnico puede ser además una fuente de información.

Si diferentes usuarios reclaman repetidamente por retrasos en una determinada línea, problemas de accesibilidad en una parada o información incorrecta en un punto concreto, esas reclamaciones pueden indicar un patrón que merece investigarse. La documentación analizada incorpora explícitamente la gestión, seguimiento y nivel de atención de las reclamaciones dentro del control de calidad.



Naturalmente, las reclamaciones no constituyen una muestra estadística representativa de todos los viajeros. No deberían utilizarse de forma aislada para medir la calidad global. Pero combinadas con datos SAE, inspecciones y encuestas pueden ayudar a identificar problemas que quizá no sean visibles desde los indicadores automáticos.

20. La calidad objetiva y la calidad percibida no siempre coinciden

Podemos tener un servicio que mejora técnicamente y cuya valoración por parte de los usuarios permanece estable. También puede ocurrir lo contrario. La percepción depende no sólo de las prestaciones objetivas, sino de las expectativas existentes y de qué atributos resultan especialmente importantes para cada usuario.

Los planes de calidad analizados reconocen expresamente esta dimensión mediante indicadores de satisfacción y un Índice de Calidad Subjetiva obtenido a partir de encuestas a usuarios, planteado en una escala de 0 a 10. Esta aproximación resulta interesante porque separa la medición objetiva del funcionamiento de la percepción de quienes utilizan el servicio.



Ambas son necesarias. Si la puntualidad medida empeora pero los usuarios no parecen percibirlo, no deberíamos ignorar el dato objetivo. Y si los indicadores técnicos mejoran mientras la satisfacción disminuye, tampoco deberíamos concluir automáticamente que los usuarios están equivocados. Probablemente exista alguna dimensión de la experiencia que nuestros indicadores no están capturando suficientemente bien.

21. Las encuestas de satisfacción deben complementar los datos, no sustituirlos

Las encuestas permiten preguntar directamente por aspectos que no podemos observar mediante sensores: valoración del confort, seguridad percibida, facilidad para comprender la información, trato del personal o satisfacción general. Los propios documentos consideran el grado de satisfacción medido mediante encuestas como uno de los controles mínimos de calidad.

Sin embargo, como ya vimos al hablar de demanda, una encuesta continúa siendo una muestra y sus resultados deben interpretarse dentro de ese contexto. Además, la valoración global puede estar condicionada por experiencias recientes o por atributos que tienen diferente importancia para cada segmento de usuarios.



La metodología más robusta consiste nuevamente en combinar fuentes. Si la encuesta muestra un problema de puntualidad y los registros SAE confirman un aumento de la variabilidad, la evidencia es mucho más sólida. Si ambos resultados divergen, esa diferencia merece ser analizada en lugar de elegir simplemente la fuente que resulte más conveniente.

22. SAE, billetaje y sistemas ITS permiten pasar del control muestral al seguimiento casi continuo

La transformación tecnológica del transporte público cambia radicalmente la capacidad de supervisión. Históricamente, muchos controles debían realizarse mediante campañas específicas de observación. Hoy los sistemas SAE generan información operacional de forma continua y el billetaje registra buena parte de la utilización del servicio.

Los sistemas centrales ITS que aparecen en documentos recientes incorporan incluso módulos específicos para gestión de calidad y cumplimiento de servicios, generación de KPI, evaluación y presentación del estado de los servicios, definición de informes y desarrollo de cuadros de mando. La tendencia resulta clara: el control deja de ser una actividad ocasional y puede convertirse en una función permanente de la gestión.



Esto no elimina la necesidad de trabajo de campo, encuestas o inspecciones. Significa que podemos reservar estas herramientas para aquello que los sistemas automáticos no pueden observar y utilizar los datos continuos para detectar cuándo y dónde conviene investigar con mayor profundidad.

23. Disponer de millones de datos no garantiza disponer de buenos indicadores

La digitalización puede generar otro riesgo: confundir volumen de información con conocimiento. Un sistema puede almacenar millones de registros de posiciones, validaciones y pasos por parada y producir, sin embargo, indicadores poco útiles si los datos no están correctamente estructurados o si no existe una definición clara de aquello que queremos medir.

Por ello la gestión de calidad necesita también trazabilidad, validación y organización de las fuentes. En la documentación analizada se valora precisamente la capacidad de sistematizar información procedente del operador, SAE y sistemas de gestión para producir informes de calidad y realizar seguimiento de la explotación.



Antes de utilizar un KPI deberíamos saber de dónde procede, qué registros se han excluido, cómo se han tratado las incidencias y qué periodo representa. De lo contrario, podemos terminar discutiendo durante horas sobre décimas de un indicador cuya base metodológica no es suficientemente consistente.

24. Los indicadores pueden utilizarse no sólo para observar el servicio, sino también para gestionarlo

Una vez establecidos niveles de calidad medibles aparece una cuestión adicional: qué ocurre cuando se superan o incumplen. Algunos modelos recogidos en los documentos analizados vinculan directamente determinados atributos a repercusiones económicas mediante sistemas de bonificación y penalización. Los atributos pueden clasificarse según su importancia y establecer efectos positivos, negativos, neutros o advertencias en función de su grado de cumplimiento.

Esta lógica puede resultar poderosa porque convierte la calidad en una parte del mecanismo de gestión del servicio. Sin embargo, exige diseñar cuidadosamente los indicadores. Si incentivamos aquello que resulta fácil de medir pero no aquello que realmente importa al usuario, podemos terminar optimizando el KPI en lugar del servicio.



Los indicadores deberían reflejar objetivos reales y permanecer suficientemente conectados con la experiencia del viajero. Kilómetros realizados, expediciones, regularidad, puntualidad, disponibilidad, velocidad comercial, satisfacción o atención de reclamaciones pueden formar parte de la evaluación, pero su ponderación debería responder a la función que queremos que desempeñe el sistema. El objetivo no es construir el cuadro de mando con mayor cantidad de variables, sino identificar aquellas que permiten saber si el servicio está cumpliendo realmente sus objetivos.

25. Conclusión: el transporte público no termina cuando se aprueba el diseño

Planificar una red, definir líneas, establecer frecuencias, dimensionar una flota y construir un modelo económico son actividades fundamentales, pero ninguna garantiza por sí sola que el usuario vaya a recibir el servicio que hemos diseñado. Entre la planificación y la experiencia real existe toda la complejidad de la explotación diaria.

Por ello deberíamos distinguir siempre entre el servicio programado y el servicio efectivamente recibido. Necesitamos comprobar si las expediciones se realizan, si mantienen los intervalos previstos, si los tiempos de recorrido son estables, si la velocidad comercial permite cumplir los horarios, si existe capacidad suficiente, si los vehículos y paradas mantienen las condiciones requeridas, si la información proporcionada es correcta, si las incidencias se gestionan adecuadamente y si los usuarios perciben que el sistema responde a sus necesidades.

La tecnología actual permite observar buena parte de estas variables con una profundidad que hace pocos años era difícilmente imaginable. SAE, billetaje, sistemas ITS y cuadros de mando pueden proporcionar información prácticamente continua sobre la operación, mientras que inspecciones, encuestas y reclamaciones permiten observar dimensiones que los sistemas automáticos no pueden capturar. Las propias administraciones están comenzando a estructurar esta información mediante planes de calidad con atributos, niveles mínimos, indicadores objetivos, índices de satisfacción y, en determinados modelos, repercusiones económicas asociadas al cumplimiento.

Pero probablemente la cuestión más importante no sea tecnológica. Medir no debería convertirse en un fin en sí mismo. Un cuadro de mando puede contener cientos de indicadores y seguir sin responder a la pregunta fundamental: ¿está recibiendo el usuario el servicio que habíamos decidido ofrecerle?

Responderla requiere relacionar continuamente lo planificado con lo producido y lo producido con lo experimentado. Cuando aparece una diferencia debemos localizarla, entender su causa, introducir una corrección y comprobar posteriormente si esa corrección ha funcionado.

De este modo se cierra también el ciclo iniciado en el primer artículo de esta serie. Primero intentamos comprender cómo se mueve la ciudad. Después diseñamos una red capaz de atender esa movilidad. A continuación hacemos que sus líneas funcionen como un sistema mediante conexiones e intercambios. Y finalmente observamos la explotación para comprobar si aquello que diseñamos funciona realmente.

Porque una red de transporte público no debería considerarse buena por lo que promete sobre el papel.

Debería considerarse buena por el servicio que consigue prestar cada día.

Lluis Sanvicens, 2026

Imágenes tomadas en Berlin en 2024. Fuente: archivo propio.